一、项目背景

该公司主要生产五金拉链产品，为服装、箱包、床上用品等提供辅料，从小作坊逐渐成为拉链行业的知名品牌，近十年的持续发展，规模越来越大，公司掌舵人越来越忙，企业问题也越来越多，想改变现状，但不知如何去做。

企业面临着如下主要问题：

1）公司整体工作不顺畅，似乎各个环节都有很多问题；

2）经常加班，但交期经常不能如期完成；

3）经常被退货（质量、错货、漏发等），品质部门几乎每天都在处理客诉问题；

4）生产现场混乱，物料、在制品到处堆积；

5）问题重复发生，协调多，但常常不了了之；

6）公司政策不稳定，经常随意改变；

7）公司事务以老板心意展开，大小事务都是总经理决定，忙得不可开交；

8）管理基础差，缺乏有效的工作方法；

9）中层管理者都是内部成长起来的，管理意识与技能差；

10）没有成本概念，浪费严重；

……

二、项目内容

在我们与公司高层交谈中，公司并没有提出明确需求，仅就企业现实的情况进行了交流，让我们自己提出解决建议，通过全面掌握情况与分析后，发现该公司员工的工作愿望及努力程度不错，诸多问题的存在，并非由于员工不努力，而是没有掌握合理的方法所造成的，管理干部管理基础差。因此，我们向公司高层建议，尽管企业存在很多问题，但由于基础较差，先理顺业务关系以及影响业务运作的主要因素，不要贪大求全，什么都想做，先解决核心问题，尽快改变现状。该公司高层愉快地接受了我们的建议，双方顺利达成共识，确定了如下项目内容：

1）明晰发展战略（确定发展方向与目标）；

2）组织设计与优化（解决现有组织职能严重缺损及各自为政现象）；

3）进行部门职责梳理与工作分析（解决部门间职责不清、接口不清、工作要求不清、缺乏明确分工等诸多问题）；

4）工作主流程设计（明确业务主线，加强关键控制点，减少浪费、不必要的工作活动，提高效率）；

5）建立以“目标绩效（KPI）”为导向的考核机制（引导员工关注工作结果，强化过程管理）；

6）建立三维动态薪酬体系（使价值分配与绩效结果密切关联，解决了以往薪酬全凭总经理感觉以及内部薪酬不公的问题）；

7）实施成本定额管理（建立各环节成本标准，避免浪费，控制成本）。

三、项目开展过程中出现的难题与处理措施

1）人员长期形成的经验型工作习惯，知识结构不合理，人员基础差，学习与接受能力弱，较为吃力，许多管理原则与方法理解不透，为此，我们设计了诸多故事型案例，通过深入浅出的讲解，让大家领会与理解，收到良好的效果（总经理说：你们培训的内容，大家都爱听）。

2）个别技术型管理人员，不能承担管理责任，只知道自己活头干活，不能带领一个小团队开展工作。我们开展了大量工作，打消其顾虑，让其从事技术型工作，进行了人员调整，发挥出个人的优势，避免了矛盾的激化与资源浪费。

3）由于大家都没有工作记录的习惯，在成本测算中，由于缺乏以往的历史数据及过程资料，没有参照点，为此，我们与各主要部门相关人员一起，深入现场，实测数据，为成本测定获得第一手数据，为整体成本标准的设立奠定良好的基础。

四、项目效果

该项目于2008年7月份启动，至2008年9月份全部设计完成，并进入试运行阶段。

试运行三个月，在此期间，顾问进行了全过程的实施辅导，帮助企业全面解决新系统运行遇到的问题，直至平稳。

2009年，三月份，我们对该公司进行了回访，公司经营出现如下现象：

1）管理人员十分开心，工作比以前顺畅了很多，公司围绕订单主线顺利展开工作；

2）尽管还存在质量问题，但错、漏等简单质量问题一去不返了；

3）人均劳动生产率达到行业较高的水平（30万/人）；

4）令人头痛多年的拉头制造部门，各工序都十分顺畅；

5）交期提高到99%以上；

6）以PMC为主线的生产协调与跟进，再也没有了彼此脱节、各自为政的现象；

7）订单量稳定且有增长、订单质量提高很多（同行业受经济危机影响严重）；

8）总经理从事务上脱身了，可以经常性的休假了；

9）总成本持续下降，成本控制效果十分明显；

10）生产现场改善极大，各级管理人员技能有了明显提高。