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深圳市某公司战略人力资源管理咨询案例
双击自动滚屏 发布者:君合智联 发布时间:2007-10-10 阅读:5806

一、项目背景:

公司是一家国有企业,于200412月成立,由本市四家主要运营商投资组建。经营范围为智能IC卡的开发、制作、销售、应用、充值;电子交易收费系统相关配套设备的技术开发等,为市民出行、生活创造更为快捷、便利的条件。

公司于20061月开始发卡量不断增加,政府也非常重视该企业的发展。但国有管理体制形成的积弊,导致企业员工队伍的积极性和创造性不足,办事效率低下、人浮于事、企业缺乏活力等国企病日益明显,在意识到人力资源管理已成为制约企业创新发展的桎梏的情况下,公司决定启动战略人力资源管理咨询项目,建立一套科学化、规范化的人力资源管理体系,提升企业整体人力资源管理水平,吸引和保留高素质人才,促进经营效益增长,以适应企业不断创新发展的需要。

二、企业面临的问题:

通过各层级人员访谈和问卷调查,君合智联认为目前由于政府政策、市场环境以及内部机制等因素的综合影响,公司正处于优化内部机制、整合资源要素的变革时期。问题主要集中反映在:

1.         公司发展缺乏系统规划,战略没有落地,未能转化为明确、有效的行动方案,不能成为全体员工努力的行动指南;

2.         公司未建立目标管理体系,经营目标不能有效落地,缺乏工作的有效指导与牵引;

3.         组织结构设置不规范,分工有交叉,管理关系不清晰,组织功能定位模糊,职能缺损,存在责任真空地带;

4.         职位设置十分简化,缺乏依据和科学方法,不能做到效率与工作量的平衡;

5.         缺乏系统的职位分析,职位分析结果简单,不能为工作提供牵引与指导作用;

6.         公司人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,难以履行企业战略执行所要求的支持职能,也难以在公司内部全面系统地组织工作;

7.         人员招聘与调配不规范,缺乏相关标准,依据个人经验,不能实现良好的人岗匹配;

8.         培训工作较为欠缺,缺乏系统规划,不能为工作的开展与实施提供帮助;

9.         没有进行系统的人才培养,没有建立后备人才培养队伍,不利于企业的长远发展;

10.     目前的薪酬忽略了岗位的内在价值,与工作业绩的联系也不紧密,平均主义现象较为普遍;

11.     与同行业对比来看,公司总体的工资标准属于中等,目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感;

12.     绩效管理仅停留在绩效考核上,绩效考核结果未能有效运用,并且考核缺乏客观的衡量方式,不能真正反映员工的实际绩效,员工对绩效考核的认同度低。

 

三、解决方案:

针对企业的行业背景、企业特点,我们通过多维度调查问卷、资料分析、访谈等方式对企业现状进行全方位的诊断与分析。充分挖掘企业目前所存在的人力资源管理问题的深层原因,诊断出人力资源管理的核心问题,提出符合企业现状并支持企业战略实施的解决方案:

1.         明晰企业愿景、使命以及战略目标,并在企业内部进行充分沟通与传达。

2.         优化组织结构,以职能专业化为原则,兼顾分工与协调,结合企业特点设置部门。

3.         提高人力资源工作定位,将人力资源管理提升到企业战略实施层面,进行整体全面系统的规划并有计划开展,明确阶段目标,保证实施进度

4.         依据新的组织结构,以公司的核心业务为基础,明确界定各部门的职能范围。

5.         进行系统的工作分析,明确岗位职责,合理有效地进行岗位分工

6.         根据企业现状及所需人才的来源,结合岗位素质能力要求,设计竞聘方案,明确人员选用标准,规范竞聘过程。

7.         结合企业特点,并参照行业水平,根据岗位不同特性有针对性地进行薪酬激励机制的设计;

8.         通过岗位价值评估构建岗位级别体系,突出不同岗位之间责任与贡献的差别,实现以岗定薪、岗变薪变,合理拉开薪酬差距,实现真正的内部公平;

9.         综合运用价值链、平衡计分卡、KRA/KPI等方法和工具,建立保证企业战略目标实现的全面业绩评价指标体系,层层落实分解到各部门以及关键岗位,同时对业绩的现状与改进的目标进行了评估与设定, 将企业压力有效传递到各个层面。

 

 

四、方案实施:

通过两个月与客户的一同工作、研讨、实施,顾问组有计划有步骤的按项目实施内容提供相关的培训,一方面帮助客户建立了适应企业实际情况的人力资源管理体系,另一方面也通过培训、研讨等方式,将管理技能传递给对方,在各个层面上帮助企业相关人员掌握并使用国际上先进的作业方法,实现从咨询公司向企业全面的“知识转移”,让企业在今后遇到同样问题的时候能够依靠自己的力量解决,增强自身可持续发展的能力。

五、实施成效:

1.         各级员工理解并认可企业愿景、使命与战略目标。

2.         调整后的机构更加精干、高效,职能分工更加明确,组织运行更顺畅。

3.         新的职能职责体系更加明确、细化、专业,而且充分注重到了各个岗位之间的流程接口,避免了以往存在的许多工作界定不清、出现空档或重叠的地带。

4.         统过工作分析和职位说明书撰写,员工对自己的职责有了更清楚地认识,特别是中层管理人员对自己的角色有了重新定位,对自己的职责更加明确,开始由被动接受指令转变为主动思考,工作的主动性和创造性得到发挥。

5.         招聘工作有据可依,规范运作,实现了良好的人岗匹配。

6.         对培训工作的组织、管理、评估等过程的规范,为企业不同岗位的员工提升素质和工作技能的提高提供支持,员工能力得到不断提升。

7.         企业以数字说话、依业绩自省,一方面将管理层从天天救火中解脱出来,另一方面形成了一种自我持续改善的机制,提高了企业执行力。

8.         通过薪酬管理系统的建立,明确了各职位的薪酬范围,以及员工薪酬与公司整体绩效、员工绩效的关系,牵引员工努力实现企业的整体绩效。

 

 

 

 
 

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